我们邀请了三位优秀的产品负责人在多伦多产品对产品社区发表演讲，讨论如何收集和优先处理用户反馈，以创建以客户为中心的产品。
凯伦斯蒂芬加拿大广播公司(CBC)副研究员Malekar来自加拿大皇家银行(RBC)，以及马丁Kuplens-Ewart分享了他们对这一主题的见解，以及他们各自公司与用户联系以收集反馈的方式，以及优先考虑这些反馈的试验和错误。
我们从下面的活动中挑选了一些我们最喜欢的亮点，但一定要看视频，因为这是一个你不想错过的演讲。
突出了
(为清晰起见，本文对要点进行了浓缩和编辑。)
“地狱般的反馈”(2:50)
Martin:好了，请大家举手——你们中有多少人曾经处理过这么多的想法和功能请求——它可能是几年前的一组电子表格，也可能是一堆难以管理的东西?
看起来大约60%或70%的(观众)有过这样的经历。所以有更好的方法——你不必处理那个桶——但这就是反馈的地狱。处理这堆垃圾的悲剧之处在于它耗尽了我们的同理心，耗尽了我们真正关心这些问题背后的能力，它让我们对管理、处理和报道那些实际上没有帮助的事情负责。
有什么问题吗?(14:14)
凯伦:对于功能要求，我们倾向于这样看，有什么问题吗?我们经常通过okr来做。我们可能不会处理反馈，因为它来了，但我们会挖掘它。当我们知道我们要做一些功能工作时，我们会经常去看看我们收到的反馈，看看人们是怎么说的。我们会试着理解实际的问题是什么然后我们会试着验证它。我们想确保我们回去做一些用户研究，并通过分析来确认这真的是个问题吗?这个功能没有被使用吗?我们还能做些什么吗?这真的是一个需要为每个人解决的问题吗?还是只是三个人写的问题?
选择听取哪些客户的意见(22:37)
凯伦:人们对CBC充满热情，他们对其他品牌可能没有这种深刻的联系。我们得到的一件事是，有人写信来是因为他们不能使用技术——他们没有跟上。我们只能在这么多设备上支持这么多人，我们做得很好，但如果你还在1995年第一次买的电脑上运行网景，那就不太好了。所以我们倾向于忽略这些东西。有了这么多反馈，我们就试着看他们在说什么，而不是他们怎么说。我发现你真的必须学会如何把他们说的话和他们说话的方式分开，然后超越他们，有一些同理心，试着真正理解他们的问题是什么，以及他们是如何经历的。
管理来自内部利益相关者的反馈(23:52)
Swapna:我们有在银行工作了20多年的股东。他们都是理财规划师，或者整个职业生涯都在金融行业度过，所以他们对银行了如指掌，对客户了如指掌。我认为这些内部利益相关者是最有激情的人——他们心中有解决方案，他们有愿景，他们不怕与我们分享。我们试图改变我们的利益相关者的心态，从纯粹的银行专业人士或商业专业人士的意识，更多地转变为客户的心态。
我们必须让他们明白，我们首先从客户要完成的工作开始，然后我们了解我们目前存在的差距或痛点，这些差距或痛点可以被填补，以使这些工作能够完成或解决这些工作。然后我们开始定义人物角色、用户配置文件、不同的用例，然后我们深入到成功度量标准，等等。我们必须教育他们数字产品管理是如何工作的，这对我们帮助很大，因为他们觉得自己参与了整个产品管理过程。如果他们觉得自己是在打造产品，就像我的经验那样，他们就会开始改变自己的思维方式——从基于解决方案的思维方式转变为更多地关注客户痛点的体验。
没有什么比花时间和顾客在一起更重要的了(47:38)
马丁:没有什么比花两个小时和你的客户在一起更好的了，你的用户在他们的环境中看着他们工作，和你的产品互动。或者更重要的是，看着他们在你的产品之前和之后做这件事——这将是你能得到的价值过滤、理解和同理心的最大来源，你能带来的队友越多，就越好。这是最大曝光——大量聚焦的面部时间。你可以呈现概念，原型，游戏，草图，绘画，给他们索引卡来绘制新的手机界面，并快速迭代。这种面对面的时间，通过别人的眼睛，用别人的手体验你的产品，你无法超越，真的无法。