突出了
你曾在LinkedIn、Pinterest和Soundcloud等大公司工作过。在这些组织中，产品意识是什么样的?
克里斯汀:处于产品职业生涯不同阶段的人都问过我关于产品感以及如何培养产品感的问题。虽然指标和数据驱动的决策非常强调，但这些只是向您展示了拼图的一部分。我认为另一半是对你的用户有很强的认识。这就像一种直觉。你需要与你所面向的用户群体保持一致。
他们最大的痛点是什么?他们每天面临的挑战是什么?这就是我对产品感的定义。把握市场脉搏也很重要，因为这样才能培养这种直觉。你需要熟悉环境的变化。
用户面临的问题随着时间的推移而变化。产品意识的核心是与用户最深层的痛点保持一致，并知道如何解决这些痛点。
你不一定要做用户说的每件事，但你想倾听和深入挖掘他们的问题，然后与你的团队合作，找到创新和简单的解决方案来解决这些问题。
你如何确保你与用户的联系在很长一段时间内保持深度?例如，你会给初级产品经理什么样的策略?
克里斯汀:我将从我在Twitch的第一个产品角色说起。如果我和一个初级项目经理谈话，我会让他们想想他们工作的前30天、60天和90天。你的目标是了解你的客户。试着和他们谈谈。以Twitch为例，我与开发者、主播和观众打了很多电话。在COVID之前的几天，也有会议- TwitchCon, BlizzCon等。
想想你的客户聚集在哪里，他们去哪里。不管是在线的还是面对面的，去那里倾听和学习。你可以在Twitter上获得很好的产品感，但对此持保留态度。有时候，声音最大的用户是那些在Reddit等论坛上表扬你或给出反馈的人。
但我确实认为监控所有这些反馈来源非常重要。如果你刚刚起步，你可能需要一个用户研究团队。有时你可能没有这种支持。在我早期的一份工作中，我没有得到任何来自用户研究的支持，因为我想整个公司只有四个人。
他们没有时间。所以我做了一些自己的用户研究，只是为了了解市场的脉搏，从洞察的角度了解人们在寻找什么。如果您在B2B环境中工作，您还可以花一些时间与业务开发或客户成功等面向客户的团队一起工作。也许你甚至可以去帮助中心阅读Zendesk日志。这可以帮助你真正了解用户群的问题。
当你引进一个新的团队成员时，你是把Zendesk日志之类的内容作为他们入职过程的一部分，还是让它随着时间的推移自然发生?
克里斯汀:对于我的团队，我喜欢使用混合。当SoundCloud有新员工加入我们时，他们的入职包中会包含过去的研究、关键要点或与创作者或听众的不同采访录音。
我在SoundCloud执行的一件事是举办一个嘉宾演讲系列活动，每个月我们都会邀请来自不同平台的创作者。所以我邀请了一些Pinterest的创作者，我们有Twitch的主播，使用YouTube的音乐家，我们还邀请了SoundCloud这个月的DJ。
所有这些都是他们入职经历的一部分。但在入职过程中，实时进行这些对话也非常重要。但这并不仅仅止于入职。
我在职业生涯早期收到的一些很好的建议是，无论你是首席营销官还是入门级人员，你都应该每个月以某种方式与客户互动几次。例如，在Pinterest，我们的首席执行官通常会每两周一次与“Pinner”共进午餐，以保持产品的脉搏。
他也会阅读并向我们展示他从我们的用户那里收到的信件。我认为产品意识是你永远都不会停止的，不管你的产品是什么水平，不管你的产品是什么成熟度。
拉蒂夫:在B2C世界中，您可能能够调用正在使用您的产品的数百万用户。无论是SoundCloud, LinkedIn还是Pinterest。
但是对于B2B公司来说——如果你有500家公司作为客户，问他们的时间似乎有点奇怪，因为他们可能真的很忙。但这太重要了。我记得在2017年，我们在加拿大引进了一家非常著名的银行作为客户，他们来到我们的办公室，我们花了整整90分钟的时间，让他们展示他们是如何使用我们的软件的。
他们的入职经历是怎样的?他们的组织发生了什么变化?里面有很多真知灼见。我们不得不花45分钟进行问答，因为公司里的每个人都举手了。
那是最疯狂的经历。所以这个故事真的引起了我的共鸣。我不认为你有一个庞大的用户基础来做这件事。任何规模的公司都可以这么做。我认为这是一个很好的例子，你提供了人们如何继续与客户接触，如果他们不是在第一线或产品管理。
有时项目经理会尝试构建用户正在谈论的东西，但它就是不起作用。你能谈谈反馈或产品感觉没有奏效的情况吗?
克里斯汀:从我发布的第一款产品中，我学到了好的和不好的东西。最大的教训是，你必须小心那些声音最大的人，或者你的最高付费用户。例如，在B2B中，高付费客户有时会淹没房间里的其他声音。或者有时人们会要求很多东西，然后你发布了它，但没有人使用它。
这是我在Twitch学到的。如果我可以回到过去，当我推出Twitch insight时，我希望我只通过我们的门户和简单的电子表格下载来访问数据，而不是旋转API。API有大量的需求，这对我们来说真的很困难。每当我们对API进行更改时，我们都必须让人们知道。我们不能一次做出大量的改变。
在我的第一份工作中，我花了很多时间与一些大型游戏开发商、独立游戏开发商和国际开发商进行有限的预览。这帮助我们发现了许多错误，并确保产品在进入市场时受到欢迎。这些开发者后来成为了我们的拥护者。
但我要说的是，我感受到来自大型游戏开发商甚至是BD团队的巨大压力，他们要求我推出API。我在第一次发行时就这么做了。然后我也意识到，他们当然会使用它，但在一天结束时，对他们来说，拥有更多正确的数据比这么早就访问API更重要。
如果我能回到过去，我会更强烈地退回去说，好，你可以等待API。这很难，因为作为项目经理，有时你的处境很艰难。如果你在做B2B产品，你需要让你最大的客户满意。有时候这些人是你的付款人。
这是一种推拉关系，但我确实希望我能更努力地谈判。最后一切都解决了，但事情比我希望的要慢。
如何在数据驱动和数据知情之间取得平衡?
克里斯汀:在项目经理之前，我的背景都是数据分析和见解。所以我有一个有趣的观点。我会说这是一种典型的混合。当我和我们的团队一起工作时，我们试图从一个问题列表开始，我们试图找到答案。
我们会坐下来，试着理解我们是否能通过数据找到答案。我们能通过研究找到答案吗?我们还需要做实验吗?当我们问这些问题时，我们是在试图最大化我们的资源。
数据对任何团队来说都非常重要，因为它可以帮助你了解你的产品是如何被使用的。设定假设很重要。我非常喜欢okr，因为它能真正理解和了解你的产品和客户发生了什么。
数据通常可以告诉你火灾在哪里，但有时它不能告诉你为什么。我认为这也是定性分析的切入点。比方说，如果Pinterest上的点赞量下降了，我们会做一个数据分析来弄清楚发生了什么
但有时我们的产品中可能会发生其他事情引发这种情况。
你需要做更深入的调查，因为数据会告诉你的数字，但即使这样，你的数据也只能和你的跟踪一样好。
有时候你甚至找不到正确的东西。所以我认为自下而上的建设是很重要的。确保你在发布之前跟踪了你想要跟踪的东西。但我确实认为，与可能使用该产品的人进行一次简单的交谈，就能产生这种力量。
这可能会告诉你更多，给你产品的感觉，而不是看你所有的仪表板和电子表格。
我们在Pinterest推出的另一个重要产品是Reactions。在我们进入市场之前，我们做的一件事是向几个我很熟悉的创造者展示一些早期的原型，只是为了了解他们自己的反应。
我认为从几个关键的对话中获得的见解是如此强大，这为我们节省了很多时间。再多的数据分析也无法向我们展示这种洞察力。
你如何看待小公司和大公司的产品意识?
克里斯汀:无论在大公司还是小公司，在获得更多投资之前，你几乎都需要通过找到适合市场的产品来证明自己。
在大公司里，你会有很多历史数据可用。但是上面。Gg是一个小团队，所以我们不知道所有的信息。
目前，我们正在奠定数据基础，但也有一些机会，我们将目光投向市场之外，我们必须相信自己的直觉，做出决定，带领公司在五年内达到我们的目标。
有时候这确实意味着你的初始参数会受到影响。但你有信心，你以后会重新建立起来。我要说的是，这与我在大公司的传统做法大不相同。
有时候在大公司，你很难移动月活跃用户或周活跃用户。所以，你要进行大量的实验来获得那些小比例的增量胜利。但是我认为Top。现在，我们真的处于0.1到1的阶段。我们将采取一些大胆的举措来规划公司的未来。我举个例子。
传统上，在一个大公司，如果你要重新设计，你通常会从核心产品功能变化中删除它。但我也遇到过资源有限，不能等待的情况。我们必须努力去争取。
我们必须重新设计和改变核心产品，以帮助我们走向未来。
拉蒂夫:在像SoundCloud这样的公司中，0到1类型的项目和0到1的氛围之间存在这样的相关性，这很令人惊讶。我非常喜欢他们的产品和他们所做的事情，但必须做出如此大的改变，才能让指针移动起来，这很重要。
我怀疑在你所做的一些决定中，或者你参与其中，这些决定是如何做出的?例如，可能有人认为产品应该以这样或那样的方式发展，而在这些层面上的产品感觉可能只是一群人互相大喊大叫。有时候，这就是商业的现实。
你是否遇到过这样的情况:当你在产品方向上下了很大的赌注时，你所拥有的信息就被扔出了窗外?你从围绕产品意识的商业现实中学到了什么?
克里斯汀:他们在Pinterest做得非常出色的一件事是透明度和沟通。
当我第一次加入Pinterest时，我加入的目的是建立创作者的基础。这在当时是很有争议的，因为关于Pinterest的定位有很多争论。
我们想让它成为一种个人体验还是一种社会体验?如果你看看Pinterest，当时你在这个平台上看不到很多不同的人。更多的是关于图像。但是引进创作者并将他们带到最前沿才是真正改变游戏动态的原因。
所以当我加入的时候，在这个平台上添加反馈几乎是有争议的。至少在公司内部，Pinterest并没有真正被视为一个社交网络。他们想要更多的分化。我提出这个问题是因为当我在那里担任领导时，我当然是在倡导创作者和社区。最后，领导层决定将其作为我们的重点。
当我们做出这个决定时，我们的CEO和领导层非常透明地告诉了公司他们的想法，以及他们为什么要把整个公司的重点放在创作者和购物上。当时，这对一家大公司来说是一个重要的转折点。
这种透明度为Pinterest带来了回报。他们刚刚被《AdWeek》评为最受欢迎的创作者平台。我很自豪能成为那个基金会的一员，但当时的经历是非常有争议的。
我将把它与SoundCloud的另一个例子进行对比。如果你了解这家公司的历史，我们会开玩笑说，SoundCloud是一家背负了12、13年技术债务的初创公司。但这家公司很棒。它已经存在了很长时间，经历了几次转变。之前我们曾在关注创作者和听众之间进行过反复，但那一集没有成功。
但现在，他们真正关注的是创造者。当你的资源有限的时候，很多创业公司经常要做的一件困难的事情就是你要在哪里投资?什么东西会从桌子上掉下来?当我在那里的时候，一个热门话题是尝试优先考虑我们想要向创造者靠拢多少，而不是成为一个数字服务提供商。
后者意味着专注于创造和销售创造者工具。但也有听众的体验。我们要在哪里打电话?这是我作为产品总监必须做出的决定。我记得Twitch和Amazon的一个我喜欢的价值观是“不同意和承诺”。
当这些变化发生时，作为一个产品人，你可能不喜欢它。但我相信有一种可以畅所欲言的文化是很重要的。在一天结束的时候，领导者需要做出这样的决定:“嘿，我们能不能有不同意见，但要承诺?”我们能做到这一点并全力以赴吗?”
SoundCloud遇到的困难之一是找到一个焦点。
我们想做的事情太多了。但我们没有足够的资源来完成其中的80%。接受这一点是很困难的，因为这种否认，我们浪费了很多周期。而我们本可以做一些类似于Pinterest的东西。有时候，领导确实需要做出决定，说:“嘿，让我们专注于这里，继续前进。”这些都是我想应用于Top的一些经验。因为我们需要快速行动，而我们的资源有限。
拉蒂夫:这是伟大领袖的品质。在产品中可能会有困难的决定和方向，没有什么可以让人们不同意并说，这就是我们要走的方向。
这意味着围绕产品的敏感性需要朝着这个方向发展。它创造了一个焦点。它创建了一个对齐。所以，有时候产品意识实际上需要由领导层来传达，尤其是当你的整个公司都被一个单一的产品所包围的时候。在今天的时代，这似乎是一个非常普遍的趋势，而不是一个集合。
所以，我真的很喜欢这些例子，因为有时候，当产品经理做不到的时候，通常只是要理解公司的目标是什么，或者战略是什么，这应该在产品周围用要点来表达。
你是如何将一些产品知识和感觉转移到现在的CEO职位上的?
克里斯汀:我在Pinterest工作期间经常提到的一个项目是一个名为Engagement Tab的产品。这个产品实际上是我和一位了不起的工程师在我们的常规工作之外参与的一次黑客马拉松。
产品感是实现这一目标的关键。我们把它从0带到了1，它是今天最受创作者喜爱的产品之一。它可以让他们在平台上的一个地方回复关于他们的pin的每一条评论。
在当时，这是一个非常有争议的产品，因为我们不确定我们是否要投资创作者。所以，把它作为一个小项目来做，并把它规模化，教会了我很多我想带给Top.gg的东西
其中一部分是要有一个非常清晰的愿景，并且要直接与社区和创作者合作。这也是我加入Top的原因之一。他们有一个非常活跃的社区，非常活跃。我想我们的Discord服务器有将近20万人。一般任何时候都有4万人在线。
我认为这实际上适用于每一个产品，尤其是在创造者和激情经济中——带动社区一起为他们创造。这是我作为CEO所奉行的价值观。
多年来，你还需要接受各种不同的身份。在Pinterest，当我们的产品分析师离开后，我不得不做产品分析，直到我们雇到新的人。
或者当某些东西不起作用时，你必须愿意去挖掘电子表格或手动操作。这就是我带给Top的东西。这是我们文化的重要组成部分。不管你是什么级别或者你的函数是什么。
我们都愿意亲自动手。这是我在产品经理身上看到的一个非常成功的特质。
关于我们的嘉宾——克里斯汀·陈
非常感谢我们的嘉宾，Kristin Chen，加入我们这一期的《产品对产品》!要了解更多关于她的产品思维，在领英上关注克里斯汀。