突出了
在你进入产品行业之前，你似乎有一些高中科学教学的经验。你曾经说过，教学让你接触到了基于结果的思维。你能谈谈那次经历吗在那种环境下基于结果的思考是什么样的?
米歇尔:我没有进入产品领域的典型途径，我想这是你们最近越来越多听到的说法。这条小路总是风很大。
我一开始只是个医学预科生。我非常专注于成为一名医生。我尽我所能去获得经验，让我有一天走上成为一名医生的道路。
所以，在我大学四年级的时候，我花了一段时间在萨尔瓦多的卫生任务中工作。我在那里做的一件事是组织和带领一群学生在萨尔瓦多不同的农村社区进行为期一天的现场医疗旅，以及公共卫生研讨会。这些研讨会的重点是牙齿卫生和女性护理。
然而，当我在那种环境中，我开始意识到，我实际上从来没有和医生在一个房间里。我的目标是和医生在一起和病人交谈，这样我就可以花时间倾听，吸收知识。这不是真的。我也有一些其他的经历，不是我想要的。所以，实际上我退了一步，我说，你知道，我不确定直接从医对我来说是否正确。
这让我相信，也许我只是需要暂停一下，重新评估一下。药品也非常昂贵。考虑到我的选择，我还是一名辅修教育的本科生。所以我最终加入了“为美国而教”。
我知道我可以做科学研究。所以我说，“嘿，我很想教高中科学。”我想回到我的家乡德克萨斯州教九年级和十年级的化学和生物。
我开始真正理解整个课程。我知道如何平衡化学方程式，生命的循环——但我仍然怀疑我是否真的能有效地教学生。我如何衡量我是否把学生带到他们需要的地方?
在那个时候，所有的事情都是围绕着年底的测试进行的。这是一项州标准化考试。为了进入下一个年级，你必须在这次考试中获得70分或更高的分数。所以作为一个新老师，我想，“好吧，让我们后退一步。”
如果我的最终目标是让这些孩子能够以70%或更高的熟练程度通过测试，那么我该如何围绕所需要的结果来组织整个季度或一年，以表明他们实际上理解了?“为美国而教”有一套系统的教学方法。他们还确保你考虑到课堂管理。
所以，我真正开始学习的一件事是基于客观的思考。如果你的目标是，“光合作用的周期是什么?”你必须能够将这些步骤分解成它们的组成部分，然后能够围绕这些单独的步骤调整内容和练习。
我最终要做的是创建一个追踪器，它可以分解每个目标，将每个目标与文本或课程中讨论特定主题的特定点对齐。
然后在一天结束的时候，当我有小测验或测试时，我可以把每个问题都调整到一个特定的目标。然后我可以看看我的彩色Excel，看看学生们是否真的达到了目标。我的学生理解并掌握这个目标的比例是多少?有多少是黄色或红色的?
有了这个，我就可以在我的教室里创建不同的群体或小组，把在某一特定领域或目标上较强的人与较弱的人配对。我也可以说，“哇，我的每个学生都有赤字。他们没有干扰这一目标。”
它可以帮助我寻找和瞄准我可能需要调整沟通方式的领域，或者我可以回头进行自我反思。
我真的能够利用这种方法，实际上把我们学生的成绩提高到我们地区的最高水平。
你能告诉我更多关于你如何把你的经验从课堂上转化为产品管理的职业生涯吗?
米歇尔:关于我的职业生涯，最令人惊讶的事情是，当我反思时，我把我的很多成功都归功于课堂上的那些形成性时刻。
在课堂上，我不仅仅是在看数据的集合，我还在用它来做实验。我有一个A/B测试的视角。它让我能够审视我使用的不同工具，是什么阻止了结果，是什么加速了结果。我可以反思我使用的不同策略，并评估学生对它们的反应。现在，我会问自己，“我该如何将这些整合到看似不那么明显的目标或课程中?”
在你的职业生涯中，有没有什么决定性的时刻让你真正开始获得对产品的感觉?在成为今天的产品领导者之前，你真正关注的是哪些信息?
米歇尔:我的科学背景为我建立了一个非常基于结果的假设驱动框架来解决很多问题。我有什么数据能让我相信XYZ假设?我要怎么计算呢?我能想出什么实验呢?
在我在培生(Pearson)和圣智(Cengage)做教育技术的时候，我们真的没有A/B测试的能力。但我们确实有能力与用户交流。我们有能力根据这些假设提出不同的解决方案，然后把它们放在用户面前，问他们问题，看看他们的反应。
它不一定是关于用户在说什么。这实际上是关于他们如何参与其中，以及我们在他们的体验中看到的摩擦。这真的帮助我建立了我需要的直觉。
但这不仅仅是关于用户说了什么或他们想要什么。更重要的是深入挖掘他们所说的话，了解他们实际上是如何参与产品和流程的。它们在哪里到达摩擦点?
在我最初的几年里，它实际上是关于与用户交谈并深入培养同理心的技能。我是直接站在他们的角度考虑问题。有时候我也会转换角色。我会用我60岁的母亲的镜头。她将如何与这个互动?我们如何让她成为一个活跃用户?这就是我开始的地方。
有一次，我加入了像Kayak这样的公司，它的DNA中就有A/B测试，将用户产生的见解与实际数据和测试这些假设的能力相结合，真正地释放了我快速行动的能力，但也让我找到了正确的问题。
你有没有经历过这样一个例子，数据只是为房间里的每个人说话，但你的直觉感觉他们被这些数据误导了。你是怎么处理的?
米歇尔:在Netflix，我在儿童和家庭领域工作，我们的观众是孩子和他们的父母/看护者。总的来说，如果你考虑一下Netflix的观众群体，你会发现它是一个非常广泛的群体。不同的设备，不同的人口统计，不同的地点。
但让人们不断回到Netflix的是不断更新的内容库。用户会发现新的内容，新的收藏夹，这是令人兴奋的。总有新的东西等着你去发现。该公司围绕着他们所创造的“狂欢”建立了自己。Netflix的目标是“我们如何确保总有新东西供用户发现?”
对于孩子来说，数据并不是这么说的。研究表明，孩子们想要他们最喜欢的。他们不想要下一个新事物。他们想一遍又一遍，一遍又一遍地重新观看他们最喜欢的节目。
不管这是第十次还是一百万次。他们想一遍又一遍地看那个东西。这是有很多原因的。从发展的角度来看，你在那个年龄还在学习语言。你在学习相互作用。你想要舒适，你想要安全，你想要一些可预测和已知的东西。
我们可以在研究中看到。不过，当我第一次加入Netflix时，这个组织真的在努力不断地帮助孩子们找到下一个喜欢的东西。
在当时，这对公司来说很重要，原因有很多。但我的直觉告诉我，我们真的需要帮助我们最年轻的成员——孩子和他们的父母——建立信任。
我们提出了这样一个假设，孩子们不是在向父母要Netflix，而是在向他们要口袋妖怪。孩子们不会打开Netflix来浏览。他们知道自己想要什么。
如果我们能帮助建立这种信任和舒适感——以及真正的自给自足，让孩子们能够自己进来，自己导航——那对企业就更好了。我们正在帮助孩子们建立一个舒适的系统。
然后，我们可以利用这种舒适感来实现我们的业务和内容目标，帮助他们发现。这对我来说是很大的收获。我形成了一个共识，我们需要让孩子们发现新的内容，这样才能让他们回到Netflix。
但数据和研究的说法略有不同，我认为我们用实验证明了这一点。
你能不能多讲讲那些你在做用户访谈，但你对用户的观察比他们的实际反应更有用的经历?
米歇尔:这种能力是优秀产品经理脱颖而出的要素之一。能够通过并超越用户所说的内容，并深入地解释。真正检查他们是怎么说的，或者他们在做什么，以及他们在说什么。
在Hinge，我们的目标之一就是开发一款可以删除的约会应用。我们希望帮助用户找到他们的配对。
我们是有意为之的约会应用。这意味着我们主要吸引的是那些对长期关系感兴趣而不一定是约炮的用户。
所以用户经常给我们写信的一件事就是他们想了解其他用户在寻找什么。他们的意图是什么?
他们是在找休闲的东西吗?他们是在寻找长期的、严肃的关系吗?获得这些答案将帮助他们找到最能代表他们意图的用户群体。
事实证明，事情并没有那么简单。如果我们在应用程序上添加这样的功能:“你是想要一段长期的恋爱关系，还是只想随便玩玩?”，这将受到你在应用上实际遇到的人的影响。
我会遇到这个人还是那个人?那我该如何回应呢?这真的不像说“是”或“不是”那么简单。实际情况要微妙得多。
当我们发布这样的功能时，它永远不会以用户期望的方式运行。它要么限制太多，要么不够具体，我们没有满足他们的确切需求。
所以，问题不是“你是想要一段长期的关系，还是想要一段短暂的关系?”更多的是，“我如何理解你会在这次体验中投入多少?”
这段关系是长期的还是短期的并不重要。这是用户真正在问自己的问题:我在我的个人资料上花了很多精力吗?当我发送时，我的提示是否有更长的答案?我是否要附上评论?所以还有其他的事情围绕着意向性这个话题实际上比我说"我想要一段长期的关系或者我想要一段随意的关系"更有意义
你如何看待未来你所使用的获取信息的工具?你使用什么工具来帮助你的团队达到11人?
米歇尔:实际上，我认为这是产品团队可以做的最重要的事情之一，这将决定他们是真正成功还是只是达到标准。产品团队是一个团队。他们需要是共生的，彼此之间有密切的关系——数据科学家、研究人员、设计师、产品经理、工程师、QA。
我们都在一起工作，以促进某些最终目标，口头和书面沟通是确保一致性的两件最重要的事情。我们都需要了解发生了什么，什么时候发生，为什么会发生。这就是为什么编写文档非常重要。
我们真的建立了故事的叙述吗?嘿，这里有一些背景背景和数据，这些数据本身就支持这样的观点，如果我们做X Y Z的事情，这些结果将是它们的结果。除了框架，这也是文档的重要性所在。我认为另一件非常重要的事情是关于某件事是否会成功的决策标准。
这就是你真正开始挖掘你的数据科学家来理解我们将如何衡量它的地方。我们需要哪些东西来确保我们必须做出决定?然后在此基础上我们会做出相应的决定。在这一问题上达成一致，可以节省大量时间来来回回讨论我们将如何继续。
这是第一点。在我们真正开始产品规范的实际执行之前，您需要与工作路线图保持一致。
然后，所有这些都与你作为一个产品团队实际上试图为你的用户和你的业务交付的东西相一致。你要怎么衡量呢?
我真的让我的团队说，“嘿，我们有什么研究和数据?我们看到了哪些成功?在我们目前的结构中，有哪些缺陷阻止了我们为这些用户提供服务?或者，如果我们不这么做，我们会面临主要竞争对手进入的风险吗?”
这一切都是为了让产品团队为自己做大量的发现工作。作为领导者，清楚这些结果是很重要的。
我认为人们经常会直接找到解决方案，对吧?如果我们看到某个指标下降了30%，那么人们就会想要马上找到解决方案。
事实上，我认为更重要的是首先要了解可能导致这种情况的各种原因。哪些是我们最需要研究的领域呢?
关于这些机会，我们有足够的信息吗?因此，我鼓励我的团队在着手解决方案之前深入进行机会评估，因为每个人都可以有解决方案。问题是，你是否在最重要的领域工作，这些工作是否与那些重要的机会相一致?
或者你正在研究的解决方案实际上只影响了10%的用户，而另一个巨大的机会领域却影响了90%的用户。所以在这个领域的测试比其他领域的测试更有效，潜力更大。
你能多谈谈机会树吗?它看起来像什么?
米歇尔:实际上，几年前，我的一个朋友分享了一篇来自Theresa Torres的文章，她谈到了一些机会评估树，以及为什么我们需要做更多的发现。
我们花了太多时间头脑风暴要构建什么功能，却没有花太多时间讨论我们可以在哪个领域进行研究和探索，以构建潜在的功能来解决问题。
在这个框架中，你从你的目标，你的结果开始。对于一个特定的团队来说，可能是增加剖面的完成率。
所以我们希望人们以比现在更快的速度完成他们的个人资料。人们不填写个人资料的原因可能有很多。入职过程可能太长。入职过程可能不清楚。也许用户没有时间。
然后有很多大的区域可能会引起这种摩擦。如果没有适当的发现过程，你可能会认为入职时间太长，然后跑去解决这个问题。
所有这些可能会出现的差距，但你不会去探索它们。所以它的工作方式不是跳到解决方案，而是从所有可能导致这个问题的因素开始。
这就是我们开始的地方。我们从okr开始。然后我们将讨论用户可能受到阻碍或成功可能得到促进的所有方式。接下来，我们要看一下这方面的数据。
从那时起，你就可以为这些不同的领域分配一些机会大小。在这里，您可以与您的团队一起工作，让您的想象力驰骋在解决方案中。
最后，这实际上是关于在不同的A/B测试中执行，并让你的假设非常严密，你的实验框架清晰地表达出来，我发现有了这种框架，我的团队能够多做30%到40%的有效测试，实际上获得更多的知识，因为你不仅仅是为了从根本上改变一些东西而构建。你真的是在这里学习和提高。
拉蒂夫:是的，我认为这是一种很好的横向思维方法，人们可能会专注于一个问题，也许是与它相邻的问题。但这棵树只是说，在这个相对领域中，每一个可能的问题都需要被发现。这种需要创造力的头脑风暴体验确实会产生影响。
米歇尔:这样做的好处是，现在你有了一个完整的路线图，对吧?所以你不必回头说，“好吧，这个东西不管用。现在我们必须重新经历这一过程。”你已经提前做了所有的准备工作。
如果这个特定的特性或测试没有产生你感兴趣的结果，你有一个非常明确的迭代方法。你没有被困住。
关于我们的嘉宾-米歇尔·帕森斯
非常感谢我们的嘉宾，米歇尔·帕森斯，加入我们本期的产品到产品!为了进一步了解她的产品思维，在LinkedIn上关注Michelle。